戦略的事業継続計画・運営（BCP・BCM）支援

想定外の危機に見舞われた時、ビジネス環境を従来の地点に戻しただけではバランスシートはマイナスのままです。 危機をビジネスチャンスに変え、組織強化のバネにするマネジメント発想を持つことが必要です。

現代の企業（組織）は複雑な経済構造のなかで活動しています。
そのため、事業の存続は、その企業の経営者や従業員の為だけではなく、より多くのステークホルダーの為に必要となります。
したがって事業継続の策は企業の社会的責任であり、経営戦略の重大な要素として位置づける必要があります。危機に際しては1時間単位の判断や初動体制が、企業の明暗を大きく左右し、場合によっては企業生命が絶たれてしまうことになります。
こうした事態を避けるために「戦略的事業継続」の発想が必要であると我々は考えます。

不測の事態の時、企業（組織）自らの身を守ることをまず考えますが、一方でステークホルダー（株主、取引先、消費者等）の視点からは企業に何を求めるでしょうか。

従業員やその家族であれば、企業（組織）や従業員が無事であることをまず求めるのは当然です。しかし、ステークホルダーの立場で考えると、安定した製品供給、安全な商品供給、従来どおりの利益供給等とやや視点が異なってきます。

そのための手段が代替工場での生産であっても、他社からの調達であっても、代替品の提供であってもステークホルダーの要求に叶えば問題はありません。もし、何も供給出来ない時には瞬時にステークホルダーは企業から去ってしまい、2度と戻ってくることはありません。この事態は企業の死を意味します。

【災害時ステークホルダーはどう動くか？】
・サプライチェーンにおいて部品供給が1日遅れれば、他のサプライヤーに移行されてしまう
・潜在的な標準化や汎用化のニーズが加速され、クローズなオンリーワン企業は敬遠されるようになる（技術力よりもマーケティング力重視）
・復興体力の弱い企業のM＆Aが進み、業界地図が大きく塗り替えられる

事業継続計画（BCP）では、企業の存続では無く、事業の存続が求められるのです。
日本的な発想に立てば、不測の災害に見舞われた時にも、自らのことだけを考えずに取引先や顧客に迷惑をかけない発想を持つことを事業継続（BCP・BCM）の基本と捉えることもできます。すなわち、事業継続（BCP・BCM）は企業をとりまく多くのステークホルダーの為にあると認識する必要があります。

 

想定外の危機に見舞われた時、ビジネス環境を従来の地点に戻しただけではバランスシートはマイナスのままです。

危機の瞬間、事業は止まり、復旧までの間にビジネス上のマイナス（売上減、施設設備の修理等）が生じます。体力のある大企業であれば、そうしたマイナス経費も長期的に吸収してしまうことも可能ですが、多くの企業では損失が残ってしまいます。危機の規模が大きい程その損害は甚大なハンディとして残ります。

従来のBCPでは復旧目標は、危機以前の状態であるゼロ地点を想定しますが、実際の経営戦略においては、危機によって生じたマイナス分を上乗せしたプラス地点を目標設定することが必要になります。

すなわち甚大なアクシデントに見舞われた時、企業は従来のビジネスに固執することが出来ない場合があります。短時間のうちに体制の大幅な改造、業態の転換、競業他社の買収、市場シェアの見直し等を行うことによって、アクシデントをチャンスとしていくような発想が必要となります。

こうした発想から、当社では、BCPを単なる災害時の復旧対策として捉えるのではなく、平時からの潜在的なパラダイムシフトの機会として分析し、その機会を逸することのないようにコンサルティングサポートさせていただきます。

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